Jag har valt detta ämne av flera orsaker. Dels finner jag ämnet utmanande och fascinerande, det formligen lockar till vidare studier. Dels tror jag mig kunna bidraga något lite till en ökad förståelse för några av de frågor som är viktiga vid konstruktion, införande och användning av IT i management, främst inom detaljhandeln.
Vidare anser jag att man genom att ta tillvara på traditionell kunskap kan bli effektivare i att agera med moderna hjälpmedel. Vid utveckling av informationssystem kan man ej bortse från den företagsekonomiska disciplinen, varur man främst måste ha en förståelse för organisationsteorier och marknadsföringsdiciplinen.
Eftersom ingen av dessa discipliner kan leva ett eget liv utan i högsta grad samverkar och interagerar i det dagliga arbetet i företag så kan man inte dra en strikt gräns mellan dessa två ”ämnen”, vilket både arbetsledare och systemkonstruktörer måste vara medvetna om.
Att det blev just detaljhandeln som jag valde att studera påverkades av min egen bakgrund.
Jag har för avsikt att med detta arbete göra en översiktlig sammanställning över en tänkbar teoribas avseende användning av informationsteknologi i management. Samt ge en kort ögonblicksbeskrivning av den eventuella IT-användningen i några detaljhandelsföretag.
För att effektivt ta tillvara på ny teknik krävs en förståelse för inte bara tekniken utan även bakgrunden till den teori som tekniken bygger på. Jag vill i detta arbete göra en bred översikt av både nutida och historisk teori. Med denna sammanställning skall man kunna bilda sig en uppfattning om några av de teoretiska resonemang som användningen av IT i management vilar på.
Min arbetshypotes har varit att det finns en stor mängd av data i ämnet. Detta är kanske inte känt för företagsledare. Framförallt hos företag inom detaljhandeln tror jag kunskapsbristen är utbredd. överhuvudtaget tror jag inte att informationsteknologi används i någon större utsträckning för management inom detaljhandeln, utan användningen är koncentrerad till uppgifter inom logistik och redovisning. Jag tror mig kunna ana en avsaknad av visioner för behovet av förändringar av arbetet, man ser inte skogen för alla träd. Kan man överhuvudtaget förändra sättet att bedriva detaljhandel? kunderna kommer ju bara in och köper det dom behöver? Jag är övertygad om att man även inom detaljhandeln måste finna nya sätt att arbeta, och för att finna dessa nya sätt måste man närma sig området med helt nya ögon. De förändringar som med all sannolikhet är helt ofrånkomliga kommer att vara stora.
För att belysa den teoretiska bakgrunden inom organisationsteorin använder jag mig av dels de traditionella klassikerna som Taylor, Fayol och Weber, dels de modernare verk som står att finna i bland annat Robbins och Bakka, Fivelsdal & Lindkvists arbeten.
Inom marknadsföringsteorin är det främst Porters och Kotlers arbeten som är relevanta, men även Grönroos arbeten är viktiga för att få en fullständig teori att luta sig mot. Som komplement till detta har jag genomfört en artikelsökning främst avseende IT och management.
Referenser till materialet sker på tre olika sätt. Direkta citat eller detaljuppgifter anges med nothänvisning i löpande text och i tillämplig fall med direkta sidhänvisningar i noten. Avsnitt som till stor del bygger på visst material anges genom nothänvisning i rubrik om det avser hela avsnittet, eller efter stycket om endast stycket bygger på materialet. Det material som inte hänvisas till i direkta noter ingår till större eller mindre grad i den allmänna kunskapsbas som arbetet bygger på.
Jag har i detta arbete begränsat mig till en bred redovisning av underliggande teorier. Någon djupare analys av teorierna i sig har inte företagits, ej heller någon fördjupning inom visst teoriavsnitt. Jag förutsätter att det finns fler redovisningar av teorier, eller teoriavsnitt, som inte redovisas här. Jag har inte haft ambitionen att göra en heltäckande redovisning över teorier som kan vara relevanta för ämnet. Jag kommer att belysa ämnet från företagsekonomisk synvinkel, eventuella systemvetenskapliga frågor kommer bara att behandlas översiktligt för att underlätta förståelsen av sammanhangen.
Den intervjuundersökning som genomförts har ej genomförts för att vara heltäckande, eller statistiskt rättvisande. Urvalet av företag har av denna anledning skett utan någon speciell metod. Avsikten med intervjuerna är enbart att ge en ögonblicksbild av hur det ser ut i just de företag som ingått i undersökningen. Samt att i viss mån relatera teorierna till detta.
Jag har i detta arbete lagt ned mest tid på att sammanställa en tänkbar teoribas, främst genom litteraturstudier. Huvuddelen av dessa studier har ägnats åt en artikelsökning. Efter det att jag repeterat den grundläggande litteraturen inom organisation och marknadsföring har jag kompletterat med grundläggande teorier inom bland annat nationalekonomi och systemvetenskap.
Efter denna grundläggande instudering har jag genomfört en artikelsökning med hjälp av den databas som finns tillgänglig i universitetets biblioteket. De ämnen som har varit av intresse har varit bland annat IT, management, management systems och executive systems. Sökresultaten har givit ledtrådar till andra ämnesområden, t.ex. management information systems, ADB-strategi, beslutsstödsystem. Sökresultatet har jag sedan sammanställt och bearbetat, av det bearbetade resultatet fann jag ca 50 artiklar som kunde vara av intresse. Av dessa var ca 10 icke tillgängliga, ytterligare ca 10 kunde avfärdas som icke tillämpliga för arbetet. När resterande artiklar studerats i detalj återstod 7-8 stycken som jag bedömde kunde föra arbetet framåt.
Vid detaljerade studier av dessa artiklar fann jag ytterligare uppslag till relevanta artiklar och böcker. Dessa uppslag har bidragit med ytterligare ett antal artiklar. Dessa artiklar har i sin tur inspirerat till en ytterligare sökning. Efter denna sökning i tredje ledet har jag bedömt det teoretiska materialet som tillfredsställande för arbetets slutförande. I marginalen kan jag dock konstatera att dessa sökningar har väckt intresset för vidare studier av ämnet.
För intervjudelen har jag använt mig av en form som ligger mellan den öppna och den riktat öppna, med en förskjutning mot den riktat öppna. Jag har valt denna form eftersom jag inte har haft för avsikt att göra en detaljstudie av ämnets kvantitativa aspekter. Den öppna/riktat öppna formen uppfyller mer min inriktning mot kvaliteter i ämnet, jag har med intervjuerna haft avsikten att teckna en ögonblicksbild av nuläget med tonvikt på intervjuobjektets kvalitativa åsikter om nuläge och framtid.
Intervjuerna har till den allra övervägande delen genomförts med personliga besök, kompletterad med telefonintervjuer. Jag har inte i förväg avtalat om intervjuerna, vilket kanske till en del förklarar det stora bortfallet jag mött, ca två tredjedelar. Dock måste en stor del av bortfallet tillskrivas innevarande semesterperiod.
Eftersom syftet med intervjuerna icke har varit att göra en detaljerad kartläggning har jag medvetet utelämnat namnuppgifter på företag och intervjuobjekt. Beskrivning över företagen är summariska och fyller bara syftet att visa spridningen på branscher och typer av företag. Eftersom de allra flesta butiker i Sverige är små, med mindre än tio heltidssysselsatta har jag koncentrerat mig på dessa. Uppgifterna för antalet heltidstjänster är omräknat från faktiska tjänster och deltidsandel. Samtliga butiker har fler anställda, med arbetstider varierande från enbart några timmars helgarbete till varierande grader av deltid, endast ett fåtal anställda arbetar heltid.
Den inledande delen av arbetet ägnas åt en beskrivning av ämnesval, syfte, material och metodbeskrivning. I detta avsnitt försöker jag ge en bred bild av hur arbetet genomförts och motivationen för utförandet. Förutom detta ger jag här några grundläggande fakta och definitioner som har med metodiken och arbetets genomförande att göra.
Det följande avsnittet Den grundläggande teoretiska basen redovisar grundläggande organisatoriska- och marknadsteorier som jag anser har relevans för ämnet. Därefter redovisar jag i Management system - MSS dels en kort historik, utan anspråk på att vara heltäckande, dels en mer detaljerad bild av olika teoretiska aspekter på ämnet. I detta avsnitt redovisar jag några av de frågor som jag anser vara viktiga att tänka på vid utveckling av och införande/användning av management system.
Den andra huvuddelen av arbetet, En ögonblicksbild av nuläget, redovisar intervjuundersökningen. Först presenteras företagen i sammanfattning, därefter följer en sammanfattning av svaren uppdelade per företag. Avsnittet avslutas med de slutsatser som jag har dragit av intervjuerna. I denna del gör jag också en jämförelse mellan intervjuerna och den teoretiska delen av arbetet.
Arbetet avslutas med en sammanfattning och allmän diskussion av i huvudsak de teorier som presenterats, varvid jag försöker knyta ihop traditionella teorier med de nyare teoriavsnitten. Arbetet avslutas med de slutsatser som jag kommit fram till.
Användning av informationsteknologi i management kan knytas till organisationslärans tradition, kanske mer än vad man föreställer sig vid första anblicken. Hur kan något så ”modernt” och nytt som IT vara förbundet med teorier som är sekelgamla?
Den nya tekniken skall vara ett stöd för och underlätta management, medan grundprinciperna i management bygger på traditionella teorier.
De organisatoriska teorierna vilar på de klassiska teoretikerna som Taylor, Fayol och Weber. Taylors ”principles of scientific management” förutsätter i sig tillgång till informationsbehandlingssystem för att kunna implementeras till fullo med effektivitet. Enligt denna grundprincip har management fyra viktiga uppgifter; i
Det är nästan en förutsättning att man har tillgång till effektiv databehandling om man skall kunna genomföra Taylors principer utan en allt för betungande och kostsam administration. Det är en ansenlig mängd uppgifter som måste sammanställas för varje anställd, med en noggrannhet som tillåter mätning av arbetsprestation från dag till dag. Dessutom ställes krav på hastigheten i bearbetningen så att det som utfördes en dag är färdigbearbetat och utvärderat till nästa dags morgon.
Trots avsaknaden av effektiva automatiska databehandlingssystem användes Taylors idéer i stor omfattning i svensk industri långt in i moderna tider. Idag kan det verka helt främmande att man investerade så mycket resurser på bland annat omfattande tidsstudier utan tillgång till maskinell databehandling. Vid skapande av maskinella system för en organisation enligt Taylors principer är det viktigt att tillse tillräcklig kapacitet att hantera stora mängder data samt presentera dessa i ordnade former.
Till skillnad från Taylor formulerade Fayol ii principer som var flexibla och anpassningsbara, med en förenklad organisation i form av ”unity of command” som innebar klarare ordervägar. Vid utvecklande av managementsystem enligt Fayols teorier ställs man inför helt andra problem jämfört med Taylor.
Principernas flexibilitet förutsätter ett system som kan värdera situationen, finna en lämplig åtgärd och presentera den, detta innebär någon form av artificiell intelligens för att kunna skapa ett automatiskt system. Principerna för en obruten orderkjedja kräver i sin tur ett meddelandesystem som tillåter mottagande, signering och vidarebefordran av kommunikation. För att vara fullt ut användbart bör ett dylikt meddelandesystem själv hålla reda på orderkedjan.
I den moderna teorin finner vi liknande utmaningar hos bland annat Stacey iii, där dynamik och flexibilitet betonas. Detta kräver system som är dynamiska och självlärande för att fullt ut vara till nytta.
Den byråkratiska organisationen som den beskrivs av Weber iv ställer helt andra krav på ett informationssystem. Detta är en organisation som är strikt hierarkiskt uppbygd, bestående av starkt specialiserade uppgifter och präglade av strikt disciplin. För att understödja management enligt dessa teorier skall ett system dels kunna hantera meddelanden enligt Fayols modell men dessutom kunna sammanställa uppgifter och delge dessa på ”rätt” nivå i organisationen.
Den stora skillnaden mellan Taylors å ena sidan och Fayol/Webers teorier å andra sidan är att Taylors teorier kräver system för att behandla information om produktionen medan Fayol/Webers kräver system för att behandla administrativa frågor.
När vi sedan studerar modernare organisationsteorier finner vi andra utmaningar för systemutvecklare. Och här närmar sig organisationsteorierna marknadsföringsteorierna mer och mer, och även om de inte har ingått äktenskap ännu så är de åtminstone förlovade. För att vara en duktig arbetsledare idag måste man vara kunnig i både organisation och marknadsföring.
Den moderna teorin lyfter fram människan betydelse för ett företags utveckling över tiden. Det blir mer och mer viktigt med ”företagskultur”, personalen är på väg att betraktas som den viktigaste tillgången. En av de som betonar detta är Pfeffer v, personalen och företagskulturen är den konkurrensfaktor som är svårast att få inblick i, och svårast att kopiera. Utifrån detta perspektiv blir kompetensutveckling och lärande viktiga redskap för management.
Följden av införande av dessa teorier i en organisation innebär att informationsbehandlingssystemet även måste kunna hantera personaladministrativa frågor, och integrera detta som en omistlig del av arbetsledarens verktygslåda.
Mot detta kan man ställa de moderna trenderna med expanderande personaluthyrningsföretag. Hur skall man leda ett företag som till allt högre grad lutar sig på andra företags anställda för sin produktion? vart tar företagskulturen vägen?
Hittills har vi koncentrerat oss på olika teorier för att organisera en verksamhet och vilka krav det ställer på ett informationsbehandlingssystem. För att skapa ett effektivt system för behandling av data måste man dessutom ha kännedom om vad ledarskap är samt dess inverkan på verksamheter i stort. Det är omöjligt att på en eller två meningar precisera var ledarskap är, och det ligger utanför denna uppsats avgränsning att utreda det. Men för att kunna utforma ett system måste man åtminstone veta att ledarskap har att göra med förmågan att driva en grupp mot ett mål. Vidare bör man ha kännedom om att det finns olika typer av ledare, auktoritär, demokratisk eller Laissez-faire, som var och en ställer skilda krav på systemets utformning.
Till detta kommer en komplikation i form av nya samarbetsformer, medbestämmande i olika former. Det har blivit allt vanligare med självstyrande grupper eller kvalitetscirklar som ställer helt nya krav på management, och systemet.
Det går ej att bortse från marknadsföringsprinciper när man konstruerar ett system för ledning av en verksamhet. Marknadsföring blir allt mer en integrerad del i det dagliga arbetet för ledare på ett företags alla nivåer.
Ett effektivt ledningsystem skall kunna bistå med data för att analysera en situation även från en marknadsföringssynpunkt. Ett system bör designas med god kännedom om bland annat Porters konkurresstrategi och stödja analys och kontroll av marknadsåtgärder. I detaljhandels- och tjänsteföretag är marknadsföringen en del av varje anställds dagliga arbete, och detta kräver system som kan underlätta och stödja detta arbete.
Jag har här valt att använda MSS (Management Support System) som samlande beteckning på management system. MSS är en utveckling ur EIS (Executive Information System) som i sin tur har utvecklats ur vad som benämnts MIS (Managements Information Systems) och BMS (Besutsstödjande MarknadsföringsSystem). Att jag väljer det något vidare begreppet MSS är signifikant för min åsikt att ett effektivt informationssystem måste spänna över flera discipliner. EIS har vidare utvecklats från att vara ett rent chefsverktyg till att snarare användas som ett ”Everyone Information System” vi. Därför är MSS med dess delsystem mer tillämpbart på managements olika aspekter.
Under mitten på åttiotalet vändes företagens blickar mot person- och minidatorerna. Framväxten av dessa, enligt dåtidens standard, ganska okomplicerade datorer gjorde det möjligt för marknadsförare och ledare att själva börja utnyttja datakraft för egna kalkyler. Fram till dess hade det krävts att man lämnade sitt underlag till dataavdelningen, som efter kanske ett par dagar kom med en utskrift av körningen. Om något behövde ändras krävde det en ny körning, och ytterligare ett par dagars väntan. Med tillkomsten av persondatorn blev det möjligt att ställa upp kalkyler och göra simuleringar som gav mer eller mindre omedelbara svar. Man kunde ägna mer tid åt själva analysen och mindre tid vid räknesnurran. I ett slag blev det möjligt att införa kreativitet i en tidigare monoton och mekanisk arbetsuppgift.
”I USA är det inte ovanligt att marknadsföraren själv skriver sina brev på en ordbehandlare. I Sverige är det långt ifrån vanligt. Här lämnar man sina handskrivna manus till sekreteraren...” vii speglar lite hur det såg ut 1984, då hade man börjat att utveckla BMS i USA. Dessa beslutstödssystem var främst ett verktyg tänkt att hjälpa management i att effektivisera marknadsföringen.
Det nya med BMS var att det var ett integrerat system av data, modeller och analysmetoder som inbegrep inte bara företagsinterna uppgifter utan även omvärldsinformation. Systemet skulle ge underlag till både taktiska och strategiska marknadsbeslut, och möjliggöra användningen av dynamisk information som del av beslutsunderlaget. På sikt förutsägs framväxten av en ny managementstil, starkt präglat av behovet att arbeta med dynamisk information. viii
För att få ett perspektiv på dynamiken i utvecklingen av datoranvändning i management sneglar vi på en enkät som gjordes i USA ca 1984. Man undersökte 151 större organisationer och 157 mindre, och inriktade sig på chefer som hade ett avgörande inflytande inom sina respektive organisationer, dvs högre chefer. Man fann då att mikrodatorer användes i 57% av företagen, en av tre chefer hade en mikrodator på sitt skrivbord, vanligaste tillämpningen var beslutsstöd, ordbehandling och verksamhetskontroll (inventering, distribution etc) ix
Här i norden var Philips en av föregångarna, och kallades 1986 till och med för bäst i norden av tidskriften Affärsekonomi - Management, i användning av det som nu kallas Management Informations system (MIS). Systemet som kallades NORMIS (Nordic Management Information System) var främst ett ekonomiskt informationssystem innehållande ca 200 raporttyper, budgets och utfallsvärden. Användarna var ca 50 toppchefer. Inriktningen var mot resultatuppföljning, systemet var uppdelat i fyra nivåer, produktdivision, produktunderdivision, huvudproduktgrupp, produktgrupp. Rapporterna överfördes per elektronisk post till Holland, månadsrapporterna åtta dagar och kvartalsrapporter 15 dagar efter respektive periodslut. I Holland bearbetades data och lästes därefter in i NORMIS. Varje användare hade möjlighet att själv definiera sina egna rapporter och lagra definitionen för senare användning. x
Hitintills hade man främst använt datoriserade informationssystem för att rationalisera och effektivisera administration och organisation. Under den senare delen av åttiotalet började man att snegla mot möjliga användningar i marknadsstrategiska tillämpningar. Porters teorier om bland annat konkurrensstrategier hade slagit igenom och begreppet IT började användas. De framsynta hade redan insett att IT skulle komma att spela en stor roll som ett av de verktyg man i framtiden kommer att använda sig av för att vinna konkurrensfördelar.
Med denna insikt visade det sig att man var tvungen att titta på en ny aspekt av ADB-arbetet. Det var för stort avstånd mellan ett företags ledning och ADB-avdelningen, man talade inte samma språk. Det fanns ett kunskaps- och kommunikationsgap. Detta måste på något sätt överbryggas, ett sätt var att med hjälp av Porters metoder för utveckling av konkurrensstrategier skapa en gemensam referensram. xi
överhuvud taget betraktades ofta MIS som nyckeln till att med framgång bedriva snart sagt varje typ av verksamhet. även offentlig verksamhet som sjukvården införde system som hämtade uppgifter från skilda delsystem och presenterade detta efter bearbetning i form av beslutsunderlag. Vid Akademiska i Uppsala hoppades man kunna räkna ut exakt vad varje patient kostat, med möjlighet att jämföra olika klinikers effektivitet, och därmed möjliggöra konkurrens. xii
Mot slutat av åttiotalet och början av nittiotalet uppträder ett nytt sätt att närma sig problemet, decentraliserade system, distribuerade databaser blir ett modeord. För att belysa detta ur ett annorlunda perspektiv vänder vi oss till krigsvetenskapen, som i mångt och mycket bara är en extrem form av management, och kan lära företagsekonomer en hel del.
Inom krigsvetenskapen hade man i slutet av åttiotalet klart för sig att de moderna samhället snabba utveckling även påverkat hur ett eventuellt krig skulle utvecklas. Man hade accepterat en ledningsstrategi som hämtade sina grundtankar ur det faktum att händelseutvecklingen under krig i praktiken är näst intill oförutsägbar, jämför med den så kallade ”marknaden” (övriga eventuella likheter bortser vi från). Med detta som grundtanke kan man ställa upp vissa krav på ledningssystemet (management). Ansvar för ledning skall decentraliseras och delegeras, de underställda cheferna beslutar själva hur mål skall nås, i vissa fall inom vissa givna ramar.
”Vid dimensioneringen av ledningssystem skall den dimensionerande faktorn vara de stridande förbandens behov. Förbanden skall ges förmåga att självständigt (autonomt) verka mot en långsiktigt given inriktning. De skall därför ha ett sådant samband och förmåga till bearbetning av underrättelser att förbandens behov av yttre ledning kan minimeras. Ledningssystemet skall dock ges en sådan redundans att högre chefs möjligheter till samordning av striden i det längsta kan upprätthållas.” xiii Om vi i detta citat ersätter de för den krigiska verksamheten specifika termerna med vanliga företagsekonomiska benämningar har vi en ganska komplett kravspecifikation på ett EIS.
Om vi sedan följer upp detta och i detalj undersöker vad ett dylik ledningssystem skall uppfylla finner vi att systemet måste utvecklas nedifrån och upp, den lokala enhetens behov och krav skall vara styrande, här lagras och bearbetas för enheten väsentlig information, och överför endast den information som är relevant till högre chefer och sidoordnade enheter. Detta förfarande löser två problem, de uppgifter som behövs lokalt finns även tillgängligt lokalt och informationsflödet blir inte överlastat på högre nivåer. Det underlättar även hårdvaruanskaffning när behovet av stora centrala system minskar, det enda som behöver samordnas är gränssnitt till de lokala enheterna.
Inom den militära vetenskapen brukar man ibland beskriva ledningssystemet med en formel; C3I, som står för Command, Control, Communication och Intelligence. Inom management kan man utan allt för stora omskrivningar adoptera denna formel som en god beskrivning för vad EIS skall kunna klara av, Ledning, Uppföljning, Kommunikation och Omvärldsinformation.
Figur 1 EIS- eller beslutsstödsystemet
Schematiskt beskrivning av EIS-systemet. Systemet samlar kontinuerligt upp information från företagets olika datasystem, bearbetar och presenterar sedan i överskådlig form. Källa: Fritt efter Dan Mårgård, Personal Nr 10 1994 s 28
Ett exempel på implementering av ett EIS-system för en platt och decentraliserad organisation är Sundsvalls hamn. Arbetsorganisationen bygger i stort på självstyrande arbetslag, och varje anställd skall i EIS-systemet snabbt kunna se resultatet av deras arbete, avvikelser etc. För att öka förståelsen för de ekonomiska sambanden som på detta sätt blivit tillgängliga har samtliga anställda utbildats i ekonomi. Denna utbildning har bland annat innehållit ett datoriserat spel om hamnens ekonomi. xiv
Ett EIS-system består av ett presentations- och analyssystem. Det skall kontinuerligt samla in information från organisationens olika datasystem, ekonomi, försäljning, produktion, personaladministration och omvärldsdata. För att förstå omfattningen på de uppgifter som skall kunna hanteras i systemet så kan följande PA-uppgifter ingå; oms per årsarbetare, medeltal anställda, trivselindex, frånvaro per avdelning, personalutveckling etc. Samtliga data skall sedan analyseras av systemet och presenteras i en form som gör det möjligt för användaren att ta till sig informationen.
Begreppet EIS myntades av Rockart & Treacy under deras arbete vid MIT i början på åttiotalet. Det inbegrep från början ett datororienterat system för att underlätta för chefer att planera management och göra uppföljningar eller analyser, det har sedan vidgats till att innefatta användning av ett datorsystem för fullgörande av varje typ av affärsverksamhet. Utmärkande för ett EIS är bland annat: xv
Efter att EIS-systemet har utvecklats till att anpassas för bruk av alla inom en verksamhet har management support system (MSS) kommit att mer motsvara ett system för att använda i management.
Ett MSS-system innehåller alla komponenter som vi finner i EIS med tillägg av kapacitet för besluts- och kontorsstöds. Dessa komponenter hanterar olika informationsbehov. En förutsättning för att MSS skall uppfylla sitt syfte är att alla komponenter fullt ut är integrerade.
Kontorsstödet består främst av kommunikationssystem, både för intern och extern elektronisk kommunikation. Detta skall inbegripa möjligheten att forma virtuella projektgrupper som utan resor eller omplaceringar kan arbeta tillsammans.
System för beslutsstöd kan bestå av verktyg för att välja ut information, utföra simuleringar och presentera utfall, både verkliga och simulerade. En förutsättning för att ett MSS-system skall fungera är att det är enkelt att använda. Det måste uppfylla både affärsmässiga och tekniska krav, det skall kontinuerligt vara tillgängligt på alla nivåer i verksamheten för att understödja precision och hastighet i beslutsprocesser. Systemet skall användas långt ner i organisationen, jämför med det militära ledningssystemet ovan. Grundläggande uppgifter förs in i systemet ”i frontlinjen” i företaget, det arkiveras och bearbetas på denna nivån. De bearbetade uppgifterna levereras i sammanfattad form vidare upp i organisationen.
Under de senaste årtiondena har informationsteknologins inverkan på och roll i ledande av företag drastiskt förändrats. Användningen rör sig mer mot strategiska tillämpningar och bort från ett rent administrativt hjälpsystem. Kostnaderna för datorsystem ses numera som en investering snarare än en driftkostnad. Eftersom det i många fall är en av de större investeringar som ett företag genomför är det naturligtvis av stort intresse att kunna beräkna investeringens avkastning.
Ett försök att systematisera IT-utvecklingen för att tillåta noggrannare investeringsanalyser har gjorts av Djoen S Tan i hans doktorand arbete vid Rotterdam Erasmus universitet. Tan utgår först från Leavitts systemmodell xviii över en organisation med Struktur, Teknologi, Strategi/mål och Aktörer som huvuddelar och kompletterar med en centralt placerad management. Management är ansvarig för utarbetande och förverkligande av strategi samt samordning av övriga delsystem i organisationen för att uppnå uppsatta mål. I denna modell placeras en IT-domän bestående av sju undersystem:
Utifrån detta kan en organisation enligt figuren ovan ritas upp. Undersystem ett till tre uttrycker nödvändigheten att organisera informations systemet och kunskaper som finns hos de som skall använda systemet (efterfrågan). I undersystem fyra till sex definieras den tillgängliga IT-organisationen och kapaciteten hos IT-personal och tekniken (tillgången). Den huvudsakliga uppgiften för IT-management är att balansera tillgång och efterfrågan vid en acceptabel kostnadsnivå.
Till detta kommer externa influenser som direkt påverkar delsystemen inne i organisationen. Exempel på sådana faktorer är tekniska utvecklingar som påverkar infrastrukturen, arbetsmarknaden för IT-personal. Men framförallt är tid en påverkande faktor, och här kommer vi in på de fem IT-platåerna.
Alla organisationer som verkar i en föränderlig omgivning genomgår utvecklingsfaser. En utvecklingsmodell uppbygd på platåer (steg) förutsätter att det inte går att hoppa över ett steg, dock kan en eller flera platåer passeras snabbare än andra. En platå av IT-management definieras som en tidsperiod vid vilken organisationens undersystem och dess IT-domän är i balans med varandra. Vidare betraktar vi en platå som ett utvecklingssteg i användning av IT. Följande platåer av IT-management har observerats;
På denna platå understödjer informationssystemet det existerande arbetsflödet inom verksamhetens funktionella avdelningar, tillverkning, försäljning och ekonomi. Förutom mindre procedurförändringar behövs ingen omorganisation. Den tekniska infrastukturen behöver ej samordnas mellan avdelningarna. Målsättningen med IT på denna platå är operationell effektivitet. IT-organisationen speglar affärsorganisationen, systemen utvecklas av specialister enligt funktionella specifikationer. I början på åttiotalet var de flesta organisationer som använde datorer på denna platå.
Informationssystemet integrerar här arbetsflödet tvärs över flera funktionsinriktade avdelningar, ex inköpssystem, lagersystem och redovisning. Dessa system är mer komplexa än på första platån. Mindre organisatoriska justeringar kan bli nödvändiga men på det stora hela behöver varken arbetsmetoder eller den funktionella strukturen förändras. Den tekniska infrastrukturen måste åtminstone ha någon gemensam standard. Man använder IT för att effektivisera affärsverksamheten. IT-planen är här sprungen ur affärsplanen. även i en decentraliserad organisation måste IT-organisationen i någon mån vara centraliserad, eftersom det krävs någon form av central koordination. Systemen utvecklas av specialister i enlighet med funktionella krav. De flesta verksamheter som använder IT är idag på denna platå.
Här möjliggör IT-systemet att allt arbete som hör till en affärsprocess utförs som en enskild enhet. En affärsprocess är de arbetssteg som tillsammans åstadkommer ett påtagligt och viktigt affärsresultat, ex expediering av en kundorder, utveckling av en ny produkt. Vanligtvis utförs dessa uppgifter av flera (funktionella) avdelningar. Införande av dessa informationssystem kräver omfattande omorganisation och väl integrerade tekniska infrastrukturer. På denna platå är målet med IT att uppnå konkurrensfördelar [competitive advantage] på existerande produkt-marknad kombinationer. Här måste IT-plan och affärsplan jämkas samman.
IT-organisationen måste på denna platå vara selektivt centraliserad, exvis decentraliserad systemutveckling kombinerad med centraliserad ledning av den tekniska infrastrukturen. Det krävs att IT-personalen arbetar tillsammans med användarna för att identifiera och analysera de viktigaste affärsprocesserna, t.ex. med hjälp av Porters värdekjedja. Man bör utse en ansvarig för varje affärsprocess. Systemet byggs av specialister under överinseende av linjechefer. Verksamheter där IT är av strategisk betydelse, till exempel finansiella institutioner och transportföretag är idag på denna platå.
Som på den tidigare nivån möjliggör informationssystemet att arbetet utförs som en enskild enhet. Men här nöjer man sig inte med detta utan här tas nya grepp. De existerande affärsprocesserna betraktas inte som statiska utan omformas och förändras för att kunna använda IT på nya sätt. Detta kommer till slut att innebära att processer kommer att utföras på sätt som tidigare var opraktiska eller omöjliga. Till exempel genom att låta kunder sända sina order elektroniskt kan man utesluta orderregistreringen helt och hållet.
På denna platå blir det nödvändigt med drastiska omorganisationer. Självklart är det ogenomförbart utan en fullt ut integrerad teknisk infrastruktur. Denna infrastruktur bör inkludera CASE-verktyg (Computer Aided System Engineering) och standardmoduler för att snabba upp systemutvecklingen. Framgång på denna platå beror till stor del på hur snabbt man kan implementera nya system. Nu använder man IT för att uppnå konkurrensfördelar i existerande och nya produkt-marknad kombinationer. Affärsplan och IT-planen är nu en integrerad strategisk plan. BPR [Business Process Redesign] förekommer ännu så länge bara i ett fåtal företag. Att nå denna platå före sekelskiftet är en utmaning för de flesta företag, få kommer troligen att uppnå det.
I likhet med tidigare platåer gör IT det möjligt att utföra de viktigaste affärsprocesserna med hjälp av integrerade tekniska infrastrukturer. För att använda IT optimalt går man ännu längre och omdefinierar inte bara affärsprocesserna utan hela affärsomfånget, man kan utvidga sin affärside eller förflytta tyngdpunkten. Omdefinieringen av affärsinriktningen ger upphov till helt nya eller förändrade affärsprocesser. Följaktligen krävs radikala omorganisationer. Användningen av IT på denna platå motiveras av möjligheten att realisera nya och innovativa produkt-marknad kombinationer. Linje-chefer är helt och hållet ansvariga för nya system. Dessa utvecklas av små grupper av användare och specialister, som regel mindre än 10 personer. Det nära samarbete som krävs förutsätter en nätverksorganisation, som har förmåga att integrera tanke och handling. Företag kommer inte att nå denna nivå före år 2000, för de flesta kommer det troligen att dröja en bit in på 2000-talet. Att detta är den högsta IT-platån betyder inte att utvecklingen stannar här. Dock har användningen av IT vid denna nivå blivit så standardiserad, nästan som penna och papper, att IT-frågor nu är en normal affärsangelägenhet.
För företagskoalitioner finns motsvarande platåer. Där funktionell integration innebär automatiska transaktioner av flöden mellan de deltagande företagen. Vid den tvär-funktionella platån kan alla transaktioner genomföras med elektroniska medel. När man når process-integrationen mellan företag möjliggörs ex vis automatisk lagerpåfyllning, som i fallet med det enskilda företaget kräver detta en teknisk integration. På den fjärde nivån öppnas möjligheten att förändra sättet på vilket affärer genomförs. När den högsta platån uppnåtts har man möjlighet att förändra affärsprocesser utan att behöva ta hänsyn till skiljelinjen mellan de deltagande företagen, gränser kan flyttas eller delvis tas bort.
Vad är en strategisk IT-relation? Det är möjligheten att använda ett annat företags resurser och kunder utan att behöva äga företaget i sig, en koalition eller symbios till nytta för deltagande partners. ”Informationsteknologi tillåter företag att konkurrera, ironiskt nog genom att samarbeta. Ett av de mest tilltalande sätten är det informations partnerskap som möjliggörs genom att dela på kunduppgifter.” xx
En informationsdelning medför att till synes olika företag gemensamt kan erbjuda tjänster eller förmåner samt genomföra samordnade marknadsaktiviteter. Nya marknads- och distributionskanaler kan öppnas upp, skalfördelar kan skapas. Små företag kan verka, kännas och agera som stora, och nå kunder som tidigare var utanför deras räckvidd. Stora företag kan fås att uppfattas som små och nära med personlig service. Den strategiska IT-relationen erbjuder nya möjligheter att differentiera utbudet.
På kostnadssidan medför ett partnerskap att man gemensamt kan bära kostnader och risk, det enskilda företaget blir mindre utsatt. Med den mindre risken kan man för samma kostnad gemensamt spänna bågen lite högre, och våga satsa på nya idéer. För kunden är fördelarna uppenbara, istället för att behöva besöka flera företag kan du boka både resa, hotell och taxi på en gång. När dessutom upphandlingen så småningom kommer att ske elektroniskt vill kunden inte behöva koppla upp sig till flera datacentraler för att få tillgång till komplementprodukter.
Man kan urskilja fyra olika typer av partnerskap; marknadspartner, inombransch partner, kund-leverantörs partner och IT-leveratörs initierad partnerskap.
Partnerskap är en strategi. En strategisk ledare måste hela tiden fråga sig vilka delar av verksamheten som lämpar sig för specialisering och vilka skall man bredda och använda sig av i utvidgade IT-relationer.
även om man i dagsläget har tillgång till allt kraftfullare datorer och mer kapabla program återstår mycket att göra. För fortfarande händer det att kundorder inte blir expedierade i tid, att lageromsättningshastigheten är låg eller att kunder inte får svar på sina frågor. Vad beror detta på? för att anknyta till ovanstående kan vi konstatera att tyngdpunkten i datoriseringen ligger på att automatisera arbetsprocesser.
De flesta företag opererar med ett flertal outtalade regler; Kredit kan bara lämnas av ekonomiavdelningen!, Vi måste ha ett stort lager för att tillfredsställa kunderna!, Vi måste ha både orderformulär, följesedel och faktura för att kunna betala!, Vi säljer massor av detta!. Business Process Reengineering (BPR) innebär att göra sig fri från dessa synsätt och använda IT för att omkonstruera affärsprocesserna för att uppnå högre effektivitet.
Hammer tar ett exempel från verkligheten för att illustrera detta. I början på åttiotalet var den amerikanska bilindustrin i en kraftig nedgång. Högsta ledningen för Ford bestämde sig då för att syna bland annat leverantörsreskontrahanteringen i sömmarna. Bara i Nordamerika var 500 personer anställda för att hantera leverantörsreskontra. Man satte som mål att minska antalet anställda inom avdelningen med 20% genom att rationalisera hanteringen.
Ledningen var entusiastisk över detta mål tills man tittade på Mazda! När Ford strävade mot en avdelning om 400 personer bestod motsvarade avdelning hos Mazda av 5 personer, även efter korrigering för skillnader i storlek mellan företaget innebar Fords mål en avdelning som skulle vara fem gånger större än Mazdas avdelning. Skillnaden kunde inte förklaras med hjälp faktorer som företagsgymnasitk, företagssånger eller låga räntor.
Man reviderade då målet från att spara 100 anställda till att spara flera hundra, och tog sig an uppgiften. Man analyserade hela arbetsprocessen och gjorde om den helt och hållet. I det gamla systemet behövde man 14 olika dataelement för att betala en faktura, det nya behövde bara tre, artikelnummer, kvantitet och leverantörsnummer. Till de mer radikala åtgärderna hörde att avskaffa leverantörsfakturorna helt och hållet. Allt som behövs är att mottagande avdelning noterar på det elektroniska inköpsunderlaget att varorna har kommit. Till slut hade man reducerat avdelningen med 75%, inte de 20% man hade som ursprungligt mål. Man hade gått från att betala när man fick fakturan till att betala när man fick varan.
|
Det finns några principer för BPR, som kan vara vägledande för det nya sättet att tänka och underlätta omdaningen.
Framförallt, tänk stort! Det krävs djärvhet för att ge sig i kast med uppgiften att minska felen med 80%, eller öka lageromstättningshastigheten från 6 ggr till 120 ggr. En effektiv omkonstruktion av affärsprocesserna medför stora omdaningar. Det är inte bara processen i sig som behöver förändras utan allt som har med processen att göra måste analyseras och anpassas till den förändrade processen. Detta kommer troligen att innebära omorganisation, ledningsförändringar och nya arbetsbeskrivningar för att nämna något av det som påverkas.
Figur 4 Jungs personlighetstypologi
Jungs personlighetstypoligier med de fyra kvadranterna, individer som tillhör de olika kvadranterna formulerar och löser problem på helt olika sätt. Källa: Edlund m.fl. s 12 ff
Många affärsbeslut grundar sig på så kallad mjuk information, åsikter, nyheter eller gissningar. Till och med rykten påverkar beslut som fattas. Andelen mjuk information varierar, inte bara efter situation utan också efter beslutsfattarens personlighet. Jämför med Jungs personlighetstypologier, enligt denna formulerar och löser en person ett problem på fundamentalt olika sätt beroende på personlighetstypen. Vi har ju alla stött på omdömen som känslomänniska, analytisk, praktisk etc.
I och med att man inför ett management system som skall vara heltäckande och underlätta korrekta beslut så ställs man inför en mängd situationer där det i bästa fall finns lite hård information, i vissa fall saknas det helt. Framförallt är det kanske personalfrågor som innehåller mjuk information och mycket känslor. Alltså är ett informationssystem inte komplett om det inte kan hantera mjuk information tillsammans med fakta och siffror.
I detta finner vi också en motsättning, trots att mjuka fakta måste och bör tas hänsyn till vill en ledare gärna framstå som analytisk och fatta beslut på basis av hårda fakta. När man arbetar med insamlande av mjuk information uppfattas det i många fall inte som arbete. Hur kan det vara arbete att läsa tidningen, prata med anställda eller kollegor över en kopp kaffe eller bara gå runt och observera?
Finns det då hård och mjuk information? och vad är mjuk information? Som hård information betraktar man ofta sifferuppgifter, det är information som är definitiv, objektiv, klar och koncis. Den mjuka informationen kan beskrivas som vag, underförstådd eller subjektiv. Dock finns all information någonstans på en skala som går från hård till mjuk. Watson m. fl definierar mjuk information som:
Figur 5 Typer av mjuk information i EIS
För att få reda på vad för mjuk information som bör ingå i ett informationssystem har Watson m.fl. genomfört en intervjuundersökning hos 32 deltagande företag i USA. Företagen var genomgående stora företag med en omsättnings mellan USD 25 milj och USD 5 mdr. De som intervjuades hade i genomsnitt 13,5 års erfarenhet med datorer och var framförallt sysselsatta med EIS utveckling. Det man önskade kartlägga var vilken typ av mjuk information som ingick i respektive företags EIS.
Med utgångspunkt från detta ställer man upp 15 påståenden om mjuk information i EIS för att underlätta förståelsen hos systemutvecklare. Det går utanför detta arbete att gå in på dessa, dock är kontentan av dessa påståenden att mjuk information måste ingå i ett EIS, och att mjuk information har ett avgörande inflytande på beslutsprocessen.
Vi har väl alla ägnat oss åt att spela dataspel när vi egentligen skulle arbeta! Eller in absurdum ägnat oss åt den ena revideringen efter den andra av ett dokument! Och visst förekommer det att man sänder elektroniska meddelanden bara för att det är kul! Nu när vi har en dator kan vi ju ägna lite tid åt att köra ett par hundra simuleringar, trots att det kanske bara behövs 5-10 stycken för att se varåt det lutar!
Detta är vad man kan kalla okynnesanvändning av datorn. Att använda dator och informationssystemet på ett sätt som inte har en omedelbar produktiv effekt. är då detta enbart av ondo? Kan man inte bara förbjuda detta, och finna sätt att övervaka förbudets efterlevnad? Eftersom användning av datorer är relativt nytt måste man nog acceptera att all användning av verktyget inte direkt avspeglar sig i produktionsresultat. Det är nog snarare så att vissa typer av okynnesbruk snarare kan verka utvecklande för medarbetaren och stimulera kreativitet i användningen av IT-verktyget.
Varför uppstår detta ”missbruk”? Oftast beror det inte på att medarbetaren gör fel saker, utan att rätt saker görs för mycket. Det är arbetsledarens ansvar att moderera användningen, att vara medveten om det positiva med att utforska nya verktyg. De viktigaste åtgärderna är kanske att eliminera de största riskerna, bland annat se till att den mjukvara som installeras verkligen fyller sitt syfte och inte inbjuder till allt för vidlyftiga experiment. Införande av standardformulär tar till exempel bort möjligheten att själv experimentera med teckensnitt och olika layouter. Vid personalutbildningen bör man förutom den rena data- och programutbildningen även inkludera moment som lär ut hur respektive applikation bidrar till företagets vinst. Viktigt är också att instruera effektiva sätt att använda systemet på.
Vi har i detta avsnitt översiktligt följt utvecklingen av management systems. Från ett kalkylark som medgivit simuleringar har det växt till ett komplex system med ett flertal undersystem. Vi kan konstatera att för att vara kompletta måste systemet klara av att interagera med delsystem. Det måste kunna samla in och bearbeta data, de bearbetade uppgifterna skall sedan kunna presenteras i en form som gör det möjligt för användaren att ta till sig informationen.
De olika organisationsformerna ställer olika krav på systemet, likaså de olika ledarstilerna. Ett IT-system kan inte bara införas i en organisation, det måste utvecklas i organisationen. även om man köper med eller mindre färdiga standardsystem måste man vara lyhörd för organisationens krav och utveckling för att komplettera med nya komponenter, eller avskaffa gamla komponenter, efterhand som organisationen utvecklas mot nya nivåer av IT-användning.
Föresatsen när jag började detta arbete var att ganska ingående kunna redovisa hur det såg ut inom detaljhandeln. På grund av att arbetet sammanfaller med semesterperioden har jag fått sänka ambitionsgraden eftersom bortfallet varit många gånger större än förväntat. Eftersom syftet icke varit att ge en heltäckande bild anser jag dock att det uppnådda resultatet uppfyller syftet med arbetet och ger en fingervisning om hur det ser ut i verkligheten.
Formella intervjuer har genomförts med sju företag, med medarbetare på olika nivåer:
Förutom bakgrundsuppgifter som redovisas ovan har intervjuerna främst frågat efter huruvida butiken/företaget använder någon form av datastöd i arbetet. Om så är fallet har detaljer om systemet inhämtats, vad för funktioner som ingår etc. En viktig aspekt har varit att försöka fastställa hur systemet används, vad som upplevs som fördelar och eventuella nackdelar. Jag har också önskat fånga upp eventuella visioner, hur ser den framtida användningen ut?
I Guld och silver företaget använder man sig av en datakassa, man registrerar varje försäljning med artikelnummer i kassan. Varje dag samlas data in från huvudkontoret och bearbetas. Datamängden används för logistik och redovisning. Med utgångspunkt från bearbetade data utförs varupåfyllning och diverse statistik tas fram. Systemet producerar även artikel- och prislistor samt inventeringsunderlag. Man ser enbart fördelar med dataanvändningen, kan dock inte förutse någon utökad användning i framtiden.
Skobutiken har ett PC-baserat butiksdatasystem som förutom kassa och lager även medger framtagande av rapporter och registrering av manuella order. Man har möjlighet att kontrollera lagersituation i andra butiker, dock anses informationsmängden i systemet vara alltför stort, ofiltrerat. Användning av databaserade system upplevs som oumbärligt och ett måste för arbetet. Här finns uttalade framtidsvisioner, bättre informationssortering i systemet som medger bättre överblick utan risk för varken informationsbrist eller informationsöverskott. Ett konkret förslag är möjlighet till direktförbindelse med andra butiker för kontroll av lager i realtid och registrering av eventuella internorder.
I den fristående Glas och porslinsaffären håller man på att introducera butiksdata. I dagsläget använder man bara en vanlig kassa och helt manuella rutiner. Vad man främst hoppas på är att det skall underlätta lagerhållningen, men det innebär samtidigt stora omställningar och mycket arbete för att få det att fungera. Förutom att det är jobbigt att införa systemet upplever man inte några nackdelar. För framtiden tror man inte på någon annan användning än kassa och lager.
Det är kanske inte förvånande att den ungdomliga modebutiken har kommit längst i datoriseringen av butiksarbetet av de som intervjuats. Här används ett PC-baserat system som integrerar kassa, logistik och uppföljning. Butikschefen kan löpande kontrollera nyckeltal och därigenom tidigt fånga upp trender och vidtaga eventuella åtgärder omedelbart. Inom logistikdelen av systemet tar man varje dag fram en försäljningsrapport som blir underlag för vad som skall plockas ut från det lokala lagret till butiken. Det är inte tillåtet att göra en manuell inventering för att fylla på butiken. Felen har visat sig bli för stora, man missar varor som tagit slut eller tar fram för många av en vara som har låg omsättningshastighet. I managementarbetet blir det mer tid till att analysera var som är rätt eller fel när man slipper ödsla tid på kalkylering.
Fördelarna upplevs som överväldigande, men det finns också nackdelar. Det som kan missas är utbildning på systemet, vilket innebär ett mindre effektivt utnyttjande. Man betonar att det är viktigast att utbilda arbetsledaren väl, det är trots allt den personens sätt att utnyttja systemet som avgör dess effektivitet. Det finns också vissa säkerhetsrisker som man måste vara medveten om och skydda sig mot. Det system som används för närvarande har också några brister, bland annat måste man manuellt överföra kassarapporten till en dagrapport som sedan registreras i systemet. Här möter vi också klara visioner om framtiden. Ett utbyggt system skall medge omfördelning av lager mellan butikerna, en modell eller en storlek som har stark efterfrågan i en butik kanske har låg efterfrågan i en annan. Därför skall butiken kunna ta fram en rapport över tillgång och efterfrågan, inte bara för den egna butiken utan även totalt. Utifrån denna rapport skall det gå att köpa och sälja på en intern ”spotmarknad” med automatisk clearing mellan butikerna. På sikt kommer användningen av IT att skapa fler arbetstillfällen eftersom den effektivare matchningen mellan tillgång och efterfrågan innebär ett effektivare resursutnyttjande och ökad dynamik i ekonomin.
Hos den privata blomsterhandeln finner vi en annan situation. även om man har en framsynt organisationsform med ett i praktiken självstyrande arbetslag har man inte anammat den nya tekniken. Man använder sig av IT enbart för att registrera förmedlingsuppdrag inom Interflora. Och även detta upplevs inte helt problemfritt, vid högsäsong använder man det gamla sättet med telefon eller fax och bekräftar bara uppdraget med dataterminalen. I butiksarbetet i övrigt används inte något datastöd. Möjliga användningar skulle kunna vara en datakassa för att inte behöva skriva manuella rapporter samt upprättande av kundregister för att använda vid kampanjer. I övrigt har man svårt att se hur den nya tekniken kan komma till användning inom ett i grund och botten konstnärligt arbete.
När vi sedan går över till de större perspektiven och tittar på hur det ser ut på högre nivå finner vi att även där uppträder skillnader i användning och syn på IT i management. På denna nivå kan man förvänta sig att användningen av IT har större inslag av beslutsstöd.
Hos skokedjan har man nyligen installerat ett butiksdatasystem, tidigare har man använt traditionella kassaapparater och manuella rutiner. I systemet finns förutom kassafunktioner och logistik även reklamationshantering och en väl utbyggd statistikdel. På central nivå används systemet för beslutstöd. Varje natt läses samtliga transaktioner in från butikerna och bearbetas, olika underlag kan sedan tas fram för ledningens arbete.
Systemet har helt klart övervägande fördelar, men det finns också nackdelar, eller snarare svårigheter att överkomma. Ett problem som man stött på är att överbrygga generationsklyftor. En i många fall äldre butikschef har haft problem att komma in i det nya sättet att arbete. Från att ha varit den som visste allt i butiken finner nu butikschefen sig omsprungen av en yngre förmåga som har lättare att ta till sig den nya tekniken. Tidigare fanns alla data samlade i chefens pärm på kontoret, nu finns inte pärmen kvar! Sättet att komma runt detta är utbildning och i viss mån omorganisationer.
Här finner vi också en klart uttalad uppfattning om framtida utveckling av datoranvändningen. Internt strävar man mot avskaffande av lokala buffertlager. Med allt tillförlitligare logistiksystem skall man bara behöva ett centralt lager och kunna genomföra täta och behovsanpassade lagerpåfyllningar. Externt ser man en framtid där mindre leverantörer genomför en horisontal integration och går samman i ett gemensamt system, detta kommer att ge möjligheter till elektroniska orderrutiner inte bara till stora leverantörer utan även till små leverantörer.
Det som främst används hos kosmetikkedjan är kassa och logistik, med möjligheter till framtagande av statistik. Man har inte en uttalad insikt om att använda systemet för beslutsstöd, det är ju bara statistik! I det centrala managementarbetet används systemet enbart för att producera statistik. Det finns ej heller några uttalade framtidsperspektiv, eller vision att man kan göra något mer med datastöd.
Om jag skall ge mig på en analys av de svar som intervjuerna har givit så har man först och främst en klar tendens att yngre har lättare inte bara att lära sig och använda ny teknik, utan också mer benägna till visioner. Man verkar vara mindre fast i traditionella tankesätt.
Den övervägande delen av företag som intervjuats har enbart system för redovisning och logistik. De har ej heller visioner eller tankar som går i riktning mot managementsystem. Jag har ej heller funnit att man i arbetet med de befintliga systemen effektivt utnyttjar de nya möjligheter som ges. Ett undantag är modebutiken, där man i det dagliga arbetet har funnit att de data som ackumuleras av systemet kan effektivisera sysslorna. Här har man också dörren öppen för framtida förändringar, som jag anser att man kan tillskriva det faktum att man har nått en högre platå av IT-användning än övriga företag.
Jag skulle vilja placera företagen i intervjuerna på platå ett (funktionell integration). Man använder IT för att effektivisera befintliga processer, syftet är att förenkla de operationella flödena. Ingen omorganisation eller omkonstruktion har skett av arbete i sig. I några fall har man inte ens uppnått den första platån. När man har uppnått ett steg på utvecklingen är det naturligt att man börjar och titta på nästa steg, eller åtminstone blir medveten om att det kan finnas ytterligare steg. Eftersom flera av de kontaktade personerna inte har denna vision bedömer jag att dom inte är färdiga med arbetet att ta sig till den första nivån.
Det är fullt möjligt att insikten om ytterligare utveckling, eller framtidsvisioner finns på andra nivåer i dessa företag. Eftersom jag inte har intervjuat befattningshavare på flera nivåer i respektive företag kan jag inte uttala mig om det. Dock kan man konstatera att om det skulle vara så att visionerna finns inom dessa företag så har man inte lyckats sprida dessa i organisationen. Det är rimligt att antaga att åtminstone guldsmeds- och proslinsföretaget centralt har insikter och visioner som man inte lyckats förmedla.
Som motvikt till detta anser jag att skobutiken, modebutiken och skokedjan har i det närmaste uppnått nivå två (tvär-funktionell integration). Här finner vi ett utnyttjande av IT tvärs över funktionerna. Man har uttalade intentioner om att använda ex vis logistiksystemet för att effektivisera affärsverksamheten. I fallet med modebutiken är man övertygad att ett effektivt logistiksystem, rätt utnyttjat, kommer att ha större inflytande på marginalvinsten är reklamen inom en ganska snar framtid.
Inom denna grupp av företag finner vi också stöd för hypotesen att man kan passera olika platåer olika fort. Skokedjan har ganska nyligen infört datoriserade system, men sneglar redan på nivå tre (processintegration). Man är inte låst inom företaget utan har visioner om framtida strategiska partnerskap med leverantörer. I modebutiken som har haft datastöd betydligt längre, man är inne på den andra generationen av system, har man en klarare bild av platå tre. Visionen om hur man kan vinna konkurransfördelar är klart uttalad.
Efter genomgång av grundläggande organisatoriska teorier, kompletterat med framförallt marknadsteorier samt en översikt av teorier och teser om IT i management och en genomförd intervjuundersökning skall jag här försöka sammanfatta arbetet.
Jag har redovisat de grundläggande organisatoriska teorierna, från klassiker som Taylor, Fayol och Weber till modernare teorier av bland andra Robbins, Pfeffer och Stacey. Trots att till exempel Taylors hierarkiska strukturer kan kännas främmande och ”medeltida” i dagens värld med självstyrande grupper och platta organisationer måste man ha insikt i dessa teorier för att förstå bakgrunden till organisatoriska system som fortfarande lever kvar. För övrigt skulle det i många fall vara fel att börja med att införa en ny organisationsform innan man börjar används IT-stöd för verksamheten. Det är mer rätt att automatisera den rådande organisationen och sedan utveckla organisation och managementsystem hand i hand.
Vid konstruktion av managementsystem måste man också ha en förståelse för organisationsformernas olika krav på systemet. En organisation av Taylors typ ställer helt andra krav på systemet än en organisation av Fayols eller Webers typ. När vi sedan tittar på modernare organisationsteorier möter vi helt andra krav. Här kommer människan mer i centrum, organisationen blir plattare och mängden mjuk information blir högre. Detta medför att managementsystemet måste kunna hantera mjuk information, och bearbeta detsamma samt presentera det på ett begripligt sätt.
Det finns två ytterligare teoriavsnitt som måste tas i beaktande vid design, införande och användning av datorstödda managementsystem, ledarskaps- och marknadsteorier. Om man har kännedom om vad som utmärker olika ledarskapstyper underlättas utformningen av systemet, och framförallt är det troligt att det kommer att användas flitigare. Eftersom marknadsarbetet blir mer och mer integrerat i det dagliga arbetet, på alla nivåer, måste även ett managementsystem utformas för att hantera information som har med marknadsföringen att göra.
Alltsedan introduktionen av mini- och persondatorer har utvecklingen konstant gått mot system som kräver mindre och mindre datorkunskap. I och med lanseringen av datorer och programvara som en befattningshavare själv kunde använda har möjligheterna att använda verktyget kreativt ökat. Från att administratören tidigare var tvungen att lämna sitt underlag till dataavdelningen för körning, något som både var kostsamt, tog lång tid och var omständigt, kan idag snart sagt varje anställd på egen hand utföra både komplicerade beräkningar och omfattande simuleringar, till kostnader som är mer eller mindre försumbara, och med resultatet klart så gott som omedelbart. När vi idag inte behöver ägna tid och pengar åt själva verktyget kan verktyget fås att utföra kreativt och värdefullt arbete.
Efter dessa första trevande försök med i första hand enkla kalkylprogram insåg man att datorerna kunde utföra långt större konster än man först anat. Med det så var utvecklingen inom IT-management igång. Man utvecklade olika Management Information systems (MIS) för att bearbeta information och göra den tillgänglig för arbetsledare. Tanken var att mer, och snabbare, information skulle leda till bättre beslut. Allt skulle datoriseras, och utvärderas. Fortfarande skedde en stor del av databearbetningen i centraldatorer eller inom centrala system, det som var nytt var att användaren till viss del själv kunde påverka hur informationen skulle presenteras, och använda informationen för egna beräkningar.
I och med detta började man nu att intressera sig för att använda IT i marknadsstrategiska frågor. De framsynta hade börjat inse verktygets potential som en avgörande faktor i konkurrensen. Med tiden utvecklas management support systems (MSS) som likt en bläckfisk har sina tentakler ute i alla system som finns i organisationen och hämtar in information. Denna råinformation från bland annat ekonomi-, personaladministrativa- eller produktionssystem sammanställs i MSS och distribueras till olika nivåer i organisationen. Till dessa interna data lägger man omvärlsinformation. Om man dessutom har stöd för hantering av diverse mjuk information har ett dylikt system stora möjligheter att på ett avgörande sätt påverka en organisations utveckling och resultat.
För att förstå, och rätt utnyttja IT i management bör man känna till de olika platåer som man kan observera i en IT-användande organisations utveckling. Förutom att nivåerna ställer olika krav på systemet och organisationen erbjuder de också nya möjligheter och utökade vinster ju högre nivå man kan nå. Det är inte enbart de olika nivåerna av IT-utveckling man bör känna till. Det finns också olika typer av partnerskap. För de flesta verksamheter är de fördelaktigt att utveckla strategiska partnerskap, både inom och utom branschen.
En av de viktigaste saker att tänka på när man väl har startat utvecklingen mot att använda IT i management är att närma sig problem och utmaningar utan förutfattade meningar. Hela situationen med IT i arbetet är så ny och främmande för det flesta att man inte inser verktygets fulla möjligheter. Det blir gärna så att man automatiserar något utan att tänka sig för. Kanske skall man inte alls göra det man gör! Om man närmar sig uppgiften med nya ögon blir det kanske uppenbart att man skall konstruera en helt ny arbetsprocess, som tidigare inte var möjlig att utföra utan tillgång till IT.
För att stämma av dessa teorier och teser har jag genomfört en mindre intervjuundersökning. Syftet har inte varit att ge en fullständig bild, utan med hjälp av ögonblicksbilder försöka visa om teorierna är möjliga att använda sig av.
Behövs då förändring av butiksarbetet? är det troligt att det kommer att ske förändringar? Jag är övertygad att förändringar kommer att behövas, och kommer att bli nödvändiga. Dessutom tror jag att de kan komma väldigt hastigt. Bara för att ta ett exempel, hur många inom detaljhandeln talar om ”just in time”. Nog måste moderna IT-system kunna användas till att även detaljhandeln blir effektivare i hanteringen av lager. Om vi bara ser tillbaka några år så har det under de senaste tio åren skett stora förändringar inom detaljhandeln. Vem hade kunnat överleva på att enbart sälja jeans för 10-15 år sedan? vad skall dessa detaljister göra i framtiden när det inte går att sälja bara jeans längre?
Om någon för tio år sedan hade föreslagit till en butiksägare att sälja en mobiltelefon, parabolantenn eller ett modem till ett pris som understiger inköpspriset hade denna någon betraktats som mer eller mindre vansinnig, troligen mer. Alla visste att man måste få mer betalt för en vara än man betalade för den för att överleva. Trots denna grundregel säljs idag samtliga dessa produkter till kunden för mindre än inköpspriset. Den bonus som tjänsteleverantörer betalar till affären täcker mellanskillnaden. Då uppstår den intressanta frågan, vem är egentligen butikens kund? Tjänstekonsumenten som betalar en mindre del av priset? eller tjänsteleverantören som betalar mer?
Dessa frågor ligger utanför detta arbetes ram, men de belyser något de förändringar som skett. Om vi beaktar detta och ser oss omkring bland andra affärsverksamheters utveckling de senaste åren krävs det ingen stor portion av fantasi för att inse att även detaljhandeln kommer att genomgå en drastisk förändring de kommande åren. I denna förändring gäller det att vara med om man skall finnas kvar. Under de senaste 15 åren har kvartersbutiken försvunnit, och av varuhuskedjorna finns endast en kvar. Den som inte är öppen för förändringar, och agerar, löper stor risk att slås ut.
Det finns inget som talar för att IT-utvecklingen inte kommer att påverka detaljhandeln i lika stor grad som den påverkat andra verksamheter.
Jag har funnit att dessa teorier och resonemang i stort har hållit. även en, vid första anblicken, så främmande ingrediens som militärvetenskapen kan bidraga med teorier och modeller som kan användas i företagsekonomiska sammanhang.
Den kanske viktigaste slutsatsen är att man måste göra sig fri från gamla sätt att se på och utföra arbetsuppgifter om man skall kunna utnyttja det nya verktyget. Med en inblick i både de organisatoriska klassikerna och modernare organisationsteorier samt kunskap om de fem platåerna av IT-management, IT-partnerskap och förståelse av marknadsteorier gör en väl rustad för att lyckas i arbetet med införande av IT i management. Den sammanställning av en tänkbar teoribas som jag gjort här torde ganska väl täcka in mycket av de kunskaper som behövs i detta arbete.
Vid den översiktliga undersökning som jag gjort har jag funnit att min hypotes till stor del har hållit. Användningen av IT för annat än redovisning och logistik är inte utbredd inom detaljhandeln, och åtminstone på butiksnivå saknas en utbredd insikt om behovet av, och möjligheterna till, förändring av butiksarbete.