Organisationsteori av ed. D. S. Pugh

Punkter som gås igenom under föreläsningen

1 Weber
Vad organisationer gör:

• allokerar uppgifter
• koordinerar en verksamhet
• övervakar och styr

Vad legitimerar organisationer

• Rationella argument
• Traditionella argument
• Karismatiska argument

Principer för att kunna legalisera en auktoritet i organisationen

• Vilken norm som helst kan etableras
• Det måste finnas ett konsistent system av regler
• Auktoritet är ett ämbete och aldrig en person
• Medlemmarna måste lyda organisationens regler

Byråkratier

• Durkheim och Weber definierade byråkratin
• Byråkrati är objektiva regler för rättigheter och skyldigheter
• Byråkrati uppstår oberoende av var på skalan man befinner sig av Socialism/Kapitalism
• All organisationer blir med nödtvång kontinuerligt mer byråkratiska. Grundproblemet är förändring. Alla levande system formaliseras.
• Den som lyckas byråkratisera förändringen har lyckats men ännu finns inga positiva exempel (Den ständigt pågående revolutionen)
• Delegering till mindre företag ökar flexibilitet lokalt men minskar den globalt pga inkapsling

2 E. Jaques

• 3 -7 hierarkiska nivåer är optimalt i en organisation
• Alltför många nivåer är en av organisationernas grundsjukdomar
• "Bypassing" är nödvändigt om det finns för många nivåer. Den verkliga chefen finns då 2 nivåer ovanför
• "One stratum distance hypothesis" för att optimera antalet hierarkiska nivåer

3 J. D. Thompson

• Strukturen på komplexa organisationer
• Syntetiska organisationer uppstår efter naturkatastrofer
• Organisationsstrukturen är resultatet av ömsesidiga beroenden och den koordination som genomförs
• Tre sorters ömsesidiga beroenden
• Pooled interdependence = relationen till helheten
• Sequential interdependence = vad kommer före och vad kommer efter
• Reciprocal interdependence = output från en är input till nästa (formaliserad)

4 D. S. Pugh
I vilken mån innehåll definierar formen

Analys av organisationens struktur

• Specialisering
• Standardisering
• Formalisering
• Centralisering
• Configurering till struktur

Ju mer formaliserad ju mer är det möjligt att decentralisera.

• Jämför lagen och det civila samhället
• Om lagen är allmängiltig/global, formaliserad och går att tolka lokalt kan decentraliseringen drivas långt.
• En anarkistisk organisation måste vara centralstyrd. Exemplet är när man arbetar mot Führerns vilja.

Det har hitintills inte lyckats att hitta en enda idealisk ledningsprincip

5 T. Burns
Organisationer mognar från mekanistiska till organistiska

• En ägare skapar spontant en struktur
• Separata ledare och ägare
• Specialisering och byråkrati
• Konsument och marknad blir successivt mest viktigt
• Den organiska organisationen förändras ständigt

Varje kultur bär på ett frö till sin egen undergång.

Självstyrande organisationer underlättas av interndebitering.

• Försök baserade på solidaritet har misslyckats.
• Interndebitering måste styras av självkostnadspris annars splittras organisationen.

6 P. R. Lawrence & J. W. Lorsch
Högpresterande organisationer

• Ju mer differentierade organisationer är, ju svårare är integrationen
• Stora differentierade organisationer måste formalisera separata integrationsavdelningar

7 A. D. Chandler
Under 1890 talet blev det mycket populärt med fusioner för att nå stordriftens fördelar. Fusioner brukar ske när konkurrensen hårdnar inom något område.
Fusioner blir framgångsrika endast om det sker en vertikal integration och en vertikal koordinering av resurser. 1990 -2001 har det skett många fusioner.

Organisationstyper

• Funktion
• Produkt
• Process
• Marknad
• Råvara
• Geografisk

8 R. E. Miles & C. C. Snow
"Organisational fit" beskriver hur effektivt en organisation har anpassaat sig till omgivningen
"Organisational fit" är en större framgångsfaktor än marknadsandelar eller teknologi

Det finns fyra stadier av "tight fit"

• När man upptäcker och formaliserar grundläggande processer blir allt enklare. Grunden till "Knowledge Management"
• Enkelheten skapar en tydlig kultur "no nonsense"
• Behovet av att integrera processer minskar ju enklare och tydligare de är
• En kontinuerlig utveckling som baseras på ett det inte längre finns någon struktur.

Allt beror på vilken strategi man väljer

"Early fit" handlar om att hitta en ny och bättre strategi innan konkurrenterna gör det. "Sears" framgång baserades på att man var först med att transportera varor via bil istället för tåg.

"Fragility of fit" Ju bättre det fungerar desto större blir misstagen.

"Future fit" = global opportunism

• råvaror där de är billigast
• arbetskraft där den är billigast
• företag där skatten är lägst

9 J. Pfeffer & G. R. Salancik
Externt kontrollerade organisationer.

• Det viktigaste är att den kontrollerande instansen fokuserar på marknaden och de resurser som finns
• Det finns en "trade-off" mellan Stabilitet och flexibilitet (självklart)

3 ledningsroller:

• "symbolic": Organisationens "output" styrs av innehåll
• "responsive": Organisationens "output" styrs av krav från miljön
• "discretionary": Organisationens "output" styrs av organisationens egna intressen

Omorganisationer tenderar att endast förändra på ytan (Telia och Ericsson)
Människorna beter sig på precis samma sätt. Reorganiseringen är en del av en slags kommunikation

Hur man skapar externt kontrollerade organisationer

• "Scanning of environment"
• "Loosening dependencies" många små underleverantörer
• "Coping with conflicting demnds:
  • Diskutera med facket
  • Diskutera med kunder

Fragmenterat ägande kräver ett starkt centraliserat ledarskap

Organisationers inneboende vilja att hantera osäkerhet skapar en stabilitet som gör organisationen rigid.

Organisationer i framtiden

• Byråkratier kommer att försvinna
• Kollegiala kontroll via nätverk

Del 2 Management & Decision Making

10 Fayol

"A sense of proportion" (mognad) är den viktigste egenskapen hos ledare.

Generella principer

1. Division of work, (universally recognized)
2. Authority is as desired as Responsability unwanted
3. Disciplin in following agreements require good agreements and sanctions
4. Unity of command. Report to one boss
5. Unity of direction. One plan for one goal for one group.
6. Subordination
7. Fair remuneration
8. Centralization is always there in balance with decentralization
9. Scalar chaining must be bypassed (but not without informing superior)
10. Clear order
11. Equity treatment. (not justice)
12. Stability. A mediocre that stays is better than a good that goes.
13. Initiative must be rewarded
14. Union is strength. Splitting up is bad

11. F. W. Taylor
Scientific management

12 H. Mintzberg
Vad ledare gör

Not: Plan, organize, coordinate, control. These are just abstract buzz words.

Myth and correction about managers actions. Managers:

• are planning and reflecting. No they act first.
• have no regular duties. No, they constantly perform rituals
• needs all information. No, they only need verbal information
• acts scientifially. No, it all depends on personal competence

Ledarroller

• Formell auktoritet
• Interpersonella roller
  • Galjonsfigur, 12% av all tid
  • Rekrytering
  • Allianser genom kontakter med omvärlden
• Informationsroller
  • Sortera och strukturera
  • Informera
  • Talesman för relation med ovärlden
• Beslutsfattande
  • Entrepeneur
  • Konfliktlösare
  • Resursallokerare

13 Elisabeth Moss Kantner

Företag är i olika utvecklingsfaser. Apple behövde formalisera men Chrysler behövde avformalisera.

Varifrån kommer makten:

• Från beställarna. Vem kontaktas av kunderna
• Från informationskanalerna
• Från antalet stödfunktioner

Maktlösa mellanchefer sitter fast
Maktlösa mellanchefer riskerar att skapa problem för att få makt.

Endast om någon är säker på sin position gör personen ett bra jobb.

14 T. Peters & R. Waterman

Värderingar skaps genom berättelser
Grundlägande konstruktiva värderingar:

• Vi är bäst
• Detaljer spelar roll
• Människor är individer
• Strävan efter fulländad kvalitet
• Alla bör vara innovatorer
• Informell kommunikation
• Profit är viktigt

15 C. F. Lindblom

• Klassiskt beslutsfattande om att välja mellan alternativ är inte sant.
• Man väljer direkt det som verkar bäst och försöker sedan beskriva det
• Man väljer både värderingar och handlingar samtidigt
• Jämförelser hänger direkt ihop med valet

17 V. H. Vroom
Beslutsfattande är en social process.
Det handlar om hur man löser det snarare än att hitta en lösning

18 J. G. March
Dumhetens teknologi baseras på:

• Att det alltid finns ett fördefinierat syfte. Hindrar personer att fatta beslut
• Att det är nödvändigt med konsistens
• Att man i första hand alltid agerar rationellt. Lekfullhet är mer effektivt.

19 E. Mayo
Hawthorne and the experiments at the electrical company. Increasing and decreasing light both produces output.

20 Teori X eller teori Y

• X=Människor måste tvingas
• Y=Människor vill arbeta

21 Herzberg
Man skiljer på hygienfaktorer och motivationsfaktorer.
Hygienfaktorerna påverkar mest om de inte är uppfyllda.

23 F. E. Fiedler
"Contingency model" handlar om att gruppens effektivitet är beroende av:

• Ledarens personlighet
• Om situtationen ger ledaren kontroll
• Om ledaren är relationsorienterad eller uppgiftsorienterad. Om det krävs mycket kontroll eller ingen kontroll alls så är uppgiftsorienterad bäst.

Situationen bestäms av:

• Hur motiverande uppgifterna är
• Om man accepterar situationen eller inte
• Om uppgifterna är bra strukturerade
• Om ledaren har möjlighet att straffa och belöna

24 C. Argyris
Försvarsmekanismer i organisationen

• Alla system har försvarsmekanismer mot förändringar
• Försvarsmekanismerna är bra ända tills dess de intar en alltför dominerande plats

26 G. Hofstede
Teorierna gäller inte alla kulturer utan främst amerkanska företag.

• Sverige är känt för inte ha hierarkier och dessutom en oklar beslutsgång
• Individualsim i USA
• Kollektivism i japan
• Skillnader mellan beslutsfattande i båda länderna